Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (495) 788-16-96, +7 (495) 945-38-20

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК



Совершенствование процесса управления обещаниями в цепях поставок

Виталий Солодовников
6 / 2018 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье представлены результаты развития процесса управления обещаниями в цепях поставок металлургических предприятий. Рассмотрен практический пример внедрения предложенного процесса в компании Trinecke Zelezarny.

Скачать статью в формате PDF

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОБЕЩАНИЯМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Виталий Солодовников, к.т.н. доцент кафедры управления цепями поставок, НИУ ВШЭ, директор по развитию бизнеса, Россия и СНГ, ЛОГИС (г. Френштат под Радгоштем, Чешская Республика – Москва, Россия)

АННОТАЦИЯ. В статье представлены результаты развития процесса управления обещаниями в цепях поставок металлургических предприятий. Рассмотрен практический пример внедрения предложенного процесса в компании Trinecke Zelezarny.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Управление обещаниями в цепях поставок, SCOR, GSCF, Захман, металлургия.

ANNOTATION. The article presents the results of improving the order promising process in the supply chains of metallurgical enterprises. A practical example of implementation of the proposed process in the company Trinecke Zelezarny is analyzed.

KEY WORDS. Order promising in Supply Chains, SCOR, GSCF, Zachman, metals.

Введение

Данная статья является продолжением цикла публикаций, посвященных созданию отраслевой практической методологии интегрированного планирования цепей поставок промышленных предприятий (на примере комплексов черной металлургии) [7–9].

В настоящей работе исследуется один из ключевых процессов интегрированного планирования цепей поставок [3] – процесс управления обещаниями, который оказывает существенное влияние на точность выполнения заказов, соответственно влияет на качество клиентского сервиса и конкурентоспособность компаний.

Место процесса управления обещания в интегрированном планировании

У каждого металлургического предприятия взаимодействие процессных моделей интегрированного планирования может иметь свои особенности. Тем не менее исследование опыта ведущих металлургических предприятий позволило автору систематизировать и формализовать обобщенную схему интегрированного планирования цепей поставок промышленных предприятий (рис. 1).

 

Для металлургических предприятий прогноз спроса обычно строится на стратегическом (модель рынка) и тактическом уровнях (прогноз продаж компании). На оперативном уровне, как правило, предприятия уже оперируют непосредственно заказами клиентов. Российские металлургические компании имеют опыт календарного планирования прогнозных заказов. Это делается в случае отсутствия достаточного объема фактических заказов на оперативном горизонте планирования. Прогнозные заказы (как правило, в начале планируемого месяца) позволяют составить предварительный план кампаний / монтажностей для ключевых станов.

Процесс конфигурирования цепи поставок определяет основные стратегии / политики руководства, а также целевые уровни ключевых показателей эффективности, которые должны быть реализованы на тактическом уровне в рамках планирования цепи поставок.

Оптимальный сортамент по периодам передается из процесса планирования цепи поставок на вход процесса квотирования для детального распределения полученных объемов по структуре сбыта. План по квотам учитывает одновременно бизнес-цели предприятия и возможности производства и задает желаемый профиль заказов на заданный горизонт планирования.

Следует отметить, что российские металлургические компании могут объединять в какой-то мере процесс планирования цепи поставок и квотирование. В зарубежных компаниях обычно квотирование выделяется в отдельный процесс и для него внедряется соответствующая информационная поддержка.

Процесс планирования цепи поставок и квотирования осуществляются помесячно и в некоторых случаях понедельно / подекадно. Российские компании («Северсталь», ММК, ОМК, «Мечел») в основном используют помесячное обновление планов цепи поставок. Ведущие зарубежные компании обычно планируют как помесячно, так и понедельно / подекадно.

План по квотам является важной исходной информацией для ежедневного процесса управления обещаниями. В рамках проверки поступающих заявок клиентов в первую очередь осуществляется их сопоставление с квотами. Это позволяет грамотно резервировать мощности цепи поставок под ключевых клиентов и маржинальные заказы.

По мере приемки заказов-спецификаций от клиентов неизбежно возникают ситуации, когда часть запланированных квот не востребована, другая же часть квот, напротив, востребована больше запланированного уровня. Каждую неделю планировщик должен принимать решения о необходимости внесения изменений в процессе приемки заказов. К примеру, если клиент запрашивает больше своего заявленного объема и существует объем этого же продукта, не востребованный другим клиентом, то вмешательство, скорее всего, не потребуется, так как совокупный объем по квоте на этот продукт не превышен. В ситуации, когда на заданную неделю приходит недостаточно заказов-спецификаций от клиентов, возможно подтянуть заказы со следующих недель, давая возможность сбыту реализовать невостребованные квоты в будущем. Основная цель процесса квотирования – максимально точно заполнить квоты фактическими заказами-спецификациями, при этом предоставляя сбыту максимальную гибкость и практичность в работе с клиентами.

После подтверждения квоты служба сбыта компании в рамках процесса управления обещаниями проводит оценку возможности производства продукции в заданные сроки.

Для многих компаний распространенным способом определения даты исполнения заказа является использование статистики и в некоторых случаях проверка загрузки узких мест цепи поставок. Данный подход хорошо работает в случае стабильного спроса и низкой вариативности заказов. Однако в современных условиях разница между статистическими оценками длительности производства и фактически возможными является недопустимой. Качество клиентского сервиса ухудшается в значительной степени из-за некорректной первоначальной даты обещания исполнения заказа.

В связи с этим представляется целесообразным разработка усовершенствованного процесса управления обещаниями на основе актуальной модели логистической цепи.

В следующем подразделе приводится детализация процессной модели управления обещаниями с использованием элементов модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана. Каждому процессу приводится определение в виде ответов на вопросы: зачем, когда, что, как, кто? Под каждым из вопросов подразумевается следующее:

■ зачем – зависимая от данного процесса цель;
■ когда – временные характеристики процесса;
■ что – данные;
■ как – способ проведения процесса;
■ кто – организационная единица.

Первая версия модели Захмана была представлена в конце восьмидесятых. Она достаточно известна среди профессионалов. Также основные идеи этой модели в той или иной степени были использованы в других моделях построения архитектуры предприятия. Именно это предопределило выбор в пользу этой концепции.

Развитие процесса управления обещаниями

Зачем: предоставления клиентам реалистичных дат выполнения заказов.

Когда:
■ горизонт планирования: согласно портфелю заявок / заказов клиентов;
■ интервал планирования: недели, декады, месяцы;
■ периодичность перепланирования: по мере поступления заявок / заказов клиентов.

Что:
■ Вход: портфель заявок / заказов клиентов; квоты в разрезе структуры продаж; модель цепи поставок.

■ Выход: принятые заказы соответствуют квотам и имеют реалистичную дату выполнения.

Как: процесс управление обещаниями.

Кто: маркетинг / сбыт.

Процесс управления обещаниями в металлургии соотносится с рядом шагов процесса «Выполнения заказов» модели GSCF [2, 10, 11] отмечены на рис. 2 серым цветом.

Как видно из рис. 2, данное описание носит укрупненный характер, и оно не может быть в полной мере применено на практике к особенностям промышленных предприятий без предварительной адаптации.

Вместе с тем процесс управления обещаниями в металлургии объединяет в себе ряд процессов модели SCOR [1, 5, 6, 12]: sD1.2 «Получение, ввод и проверка заказа», sD2.2 «Получение, конфигурирование, ввод и проверка заказа», sD1.3/sD2.3 «Резервирование запасов и определение даты доставки», sD3.3 «Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы». Однако и здесь не в полной мере раскрыт потенциал процесса управления обещаниями. В связи с этим предлагается доработка этих процессов с учетом практики управления обещаниями в металлургической отрасли (рис. 3).

Ключевое отличие от классического подхода обещания даты отгрузки на основании концепции Available To Promise или даже Capable To Promise заключается в использовании полноценной актуальной модели цепи поставок для расчета возможной даты отгрузки. Выполнимость запрашиваемой даты заявки подтверждается в специальном процессе, который воспроизводит полный цикл оперативного планирования цепи поставок. Оцениваемые заявки планируют совместно с уже подтвержденными заказами, используя наиболее актуальный план цепи поставок. Доступность свободного материала и ограничения участка выплавки также учитываются в процессе детального подтверждения.

Напомним, что концепция Available To Promise учитывает доступные материалы и предполагает бесконечные производственные мощности. Capable To Promise учитывает как материалы, так и мощности. Однако мощности в модели Capable To Promise обычно представлены только узкими местами цепи поставок в виде, к примеру, доступных машино-часов, и они не учитывают всей реальной сложности материальных потоков в цепи поставок. Узкими местами могут быть прокат, покрытие или другие участки цепи поставок.

В связи со значительным упрощением, принятым в этих двух концепциях, страдает точность даты обещания. Стремительное развитие информационных технологий позволило предложить усовершенствованный подход (рис. 3), отличающийся большей точностью.

Результаты внедрения в компании Trinecke Zelezarny

К середине 2000-х годов компания Trinecke Zelezarny (TZ) столкнулась с беспрецедентной для себя ситуацией, связанной с возрастанием конкурентного давления, глобализацией, консолидацией в отрасли, повышением требований заказчиков к скорости и гибкости доставки, ограничением ресурсов, требованиями акционеров по повышению стоимости компании и другими факторами.

Для обеспечения высокой конкурентоспособности TZ инициировала ряд проектов стратегических изменений во всех важных областях жизни компании. Эти изменения затрагивали партнерские отношения компании, технологию, кадры и управление в целом. Самым крупным проектом в области управления стало внедрение автоматизированной системы планирования цепей поставок (АСП ЦП). Перед проектом ставилась цель не только в достижении высокой производственной эффективности (минимизация НЗП, точное определение сроков потребности материалов, повышение загрузки оборудования, высокая производительность, сокращение цикла производства), но также и достижении высокого качества клиентского сервиса (повышение дисциплины отгрузки, гибкое реагирование на запросы заказчиков, сокращение сроков поставок, информационный сервис).

Выполнение заказа на металлургическом предприятии – это комплексный процесс. На его ход оказывает влияние большое количество самых разнообразных изменяющихся во времени факторов. Существующие на момент начала проекта инструменты не предоставляли возможности учета этих факторов. Это приводило к ситуации, когда решения принимались без достаточной степени обоснования и без просчета возможных последствий. Реализация проекта внедрения АСП ЦП была нацелена на решение в том числе этих задач.

Цели проекта вместе с ключевыми требованиями к решению были определены уже на коммерческом этапе. Ключевые функциональные требования были детально проработаны для каждой области внедряемого решения: планирование металлургического производства, назначение материалов, составление расписаний сталеплавильного цеха, управление процессом планирования и интеграции решения с имеющейся информационной системой предприятия TZ. С одной стороны, при проектировании решения компания LOGIS (поставщик решения) ориентировалась на так называемые лучшие практики в металлургии. С другой стороны, представители заказчика выдвинули свои требования по целевому решению, основываясь на глубоких знаниях существующих процессов, проблемных областей и собственного видения возможностей АСП ЦП. Подробная проработка масштаба проекта позволила его команде разбить общий план на отдельные этапы, благодаря чему упростился процесс мониторинга реализации решения в рамках процедур управления проектом.

Внедрение АСП ЦП было разбито на 5 этапов.

Этап 1. Подготовительный этап, главной целью которого было детальное определение масштаба решения и уточнение плана внедрения.

Этап 2. Целью второго этапа было создание базовой модели планирования выбранного производственного блока.

Этап 3. В рамках третьего этапа осуществлялись тестирование и отладка двух важных этапов цикла планирования: назначение материала и планирование производства на реальных данных компании для подтвержденных заказов.

Этап 4. В рамках четвертого этапа был отлажен уже полный цикл планирования с подтвержденными заказами и оценкой новых заявок клиентов. Был реализован так называемый внутренний замкнутый цикл планирования (настроена связь с результатами предыдущего этапа планирования). Также были изменены сами процессы планирования с учетом внедрения АСП ЦП.

Этап 5. Пятый этап реализовывался параллельно с другими. В его рамках выполнялось внедрение модуля составления расписаний сталеплавильного цеха.

Повышение эффективности процесса обещания заказов

В старом процессе проверку новых клиентских заявок осуществляли плановики финальных прокатных станов, и от их опыта и ответственности зависело качество прогноза выполнения заявки.

Были также и другие причины низкого качества обещания сроков выполнения заказов клиентов. Прежде всего ограничения существующего в прошлом процесса и низкий уровень его поддержки информационными системами. Проверка новой заявки осуществлялась в рамках так называемого жизненного цикла заказа. Проверка начиналась после окончания подбора соответствующей технологии изготовления в SAP работником технологической службы. Он устанавливал только срок производства на прокатных станах путем оценки уровня наполнения объемов производственных кампаний в утвержденной программе проката. Эта программа определяла порядок и объем отдельных кампаний в соответствии с планом сбыта.

Срок проката просчитывался от требуемой даты отгрузки с использованием длительности технологических циклов для данного типа изделия, которая не была достаточно точной. Ситуацию пытался исправить планировщик, который в ручном режиме на основании экспертных оценок корректировал длительность производственного цикла.

Планировщики финальных прокатных станов также осуществляли проверку (на основании экспертных оценок) по новым заказам на предмет отсутствия нарушения ограничений сталеплавильного цеха. С достаточной точностью план производства определялся на горизонте максимум 1 неделя. За этим горизонтом план производства в сталеплавильном цеху рассчитывался очень грубо. Только для производимых в небольшом объеме сталей и специальных марок стали осуществлялась более детальная оценка возможности их производства. Однако точность прогнозов была недостаточной и очень многое зависело от опыта работников, которые их составляли.

Желание планировщика прокатного стана любой ценой выполнить заказ клиента приводило к их принятию без тщательной оценки реалистичности сроков сдачи. Вследствие этого планировщик зачастую принимал на себя ответственность за своевременное выполнение заказа, не имея при этом возможности оценить возможность его выполнения и влияние приема этого заказа на остальные подтвержденные заказы.

Описанный подход к обещанию заказов был вполне приемлемым и обеспечивал дисциплину отгрузки в 70–80% при точности обещания в 1 месяц, что являлось стандартом для большинства металлургических предприятий. Однако новые стратегические заказчики компании, прежде всего из автомобильной отрасли, имели абсолютно иные представления о требуемом уровне клиентского сервиса.

После внедрения АСП ЦП был принят комплексный процесс проверки новых заявок. Его цель – предоставление реалистичных сроков выполнения заказов. Реалистичность достигается за счет учета производственной ситуации и ограничений по данному заказу по всему потоку материала от сталеплавильного цеха, проката до финализации. Вместе с тем только качественных проверок новых заявок было бы недостаточно для существен ного повышения уровня клиентского сервиса. Обеспечение отгрузки заказа в срок является главной целью не только всех участников процесса планирования, но и работников в цехах, ответственных за выполнение плана. Продвижению ключевых стратегий компании в значительной мере способствовала разработка системы мотивации для сотрудников.

Наиболее явным изменением процесса планирования при внедрении АСП ЦП является переход от планирования объемов к планированию заказов. Раньше главной целью в цехах было производство общего заданного планового объема на стане без привязки к заказам. После внедрения АСП ЦП главной целью является производство на стане конкретных заказов в соответствии с установленным планом, который оптимизируется с учетом глобальных целей всей компании. Были некоторые опасения, что новая система управления приведет к снижению объемов месячного производства, но в реальности в некоторых случаях даже удалось увеличить его объемы.

Как было уже отмечено выше, стремление к достижению высокого качества клиентского сервиса было одним из главных факторов при принятии решения о внедрении АСП ЦП. Именно поэтому при внедрении АСП ЦП и ее стабилизации особое внимание уделялось высокой дисциплине отгрузки. В связи с этим результаты внедрения новой системы планирования в этой области наиболее примечательны (рис. 4).

Основные принципы достижения высокой дисциплины отгрузки можно сформулировать в нескольких пунктах.

1. Оценка всех заявок клиентов в системе планирования. Каждая новая заявка клиента должна просчитываться в системе планирования для учета актуального состояния производства. Это касается также заказов, в спецификацию которых клиент внес существенные изменения. В ходе анализа должны учитываться резервы производственных мощностей по уже подтвержденным заказам, чтобы гарантировать обещанные сроки их отгрузки.

2. Подтверждение исключительно на основе анализа. Подтверждение новых или измененных заказов должно осуществляться на основе результатов расчета в системе планирования.

3. Мониторинг дисциплины отгрузки при планировании. Любые изменения в плане должны оцениваться с точки зрения их влияние на дисциплину отгрузки.

4. Соблюдение плана в производстве. Необходимо строго придерживаться утвержденного плана производства. В случае отклонения факта от плана сотрудники должны активно участвовать в решении возникших проблем.

 

Заключение

Беспрецедентные результаты по уровню дисциплины отгрузок, достигнутые в TZ благодаря применению усовершенствованного процесса обещания заказов и описанных в статье принципов, подтверждают эффективность предлагаемого подхода и рекомендованы для внедрения на предприятиях рассматриваемого класса.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Логистика. В 2 ч. Часть 2: учебник для бакалавриата и магистратуры / под общей и науч. ред. В.И. Сергеева. – М.: Юрайт, 2016. – 341с.
2. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. – СПб.: Издательство политехнического университета, 2009. – 660 с.
3. Пузанова И.А. Интегрированное планирование цепей поставок. – М.: Юрайт, 2014. – 320 с.
4. Конвичка Д., Солодовников В.В. Непрерывные улучшения в Trinecke Zelezarny при поддержке APS системы // Логистика. – 2018. – № 1. – С. 12–17.
5. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – № 1. – С. 56–71; № 2. – С. 64–75.
6. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 480 с.
7. Солодовников В.В. Особенности планирования цепей поставок предприятий черной металлургии // Логистика и управление цепями поставок. – 2016. – № 2 (73). – С. 35–44.
8. Солодовников В.В. Развитие методологии планирования цепей поставок для металлургической отрасли // Логистика и управление цепями поставок. – 2016. – № 5 (76).
9. Солодовников В.В. Совершенствование процесса оперативного планирования цепей поставок металлургических предприятий // Логистика и управление цепями поставок. – 2018. – № 1 (84). – С. 86–95.
10. Lamber t D.M. Supply Chain M a n a g e m e n t : P r o c e s s e s , Partnerships, Performance, 4th Edition. – Ponte Vedra Beach, FL: Supply Chain Management Institute, 2014. – 463 p.
11. Stadtler H. , Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced P l a n n i n g . T h i r d E d i t i o n . – Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
12. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. – SCC, 2010. – 856 p.

 

 

 

 

 



О методах повышения эффективности логистических операций FMCG-ритейлеров (Часть I)

Владимир Прохоров, Антон Гаев
6 / 2018 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В настоящей статье проанализированы методы, применяемые сетевыми компаниями для повышения эффективности логистических операций в сфере торговли товарами повседневного спроса. Выявлены тенденции, которые могут быть учтены для повышения эффективности деятельности FMCG-ритейлеров.

Скачать статью в формате PDF

 

О МЕТОДАХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ FMCG-РИТЕЙЛЕРОВ

Часть I

Владимир Прохоров, к.ф.-м.н., доцент департамента логистики и управления цепями поставок, Санкт-Петербургский филиал Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Антон Гаев, студент департамента логистики и управления цепями поставок, Санкт-Петербургский филиал Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

АННОТАЦИЯ. В настоящей статье проанализированы методы, применяемые сетевыми компаниями для повышения эффективности логистических операций в сфере торговли товарами повседневного спроса. Выявлены тенденции, которые могут быть учтены для повышения эффективности деятельности FMCG-ритейлеров.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Торговая сеть, FMCG-ритейлер, реинжиниринг логистических операций.

ANNOTATION. This article analyzes the methods used by network companies to improve the efficiency of logistics operations in the field of trade in goods of daily demand. The tendencies which can be considered for increase of efficiency of activity of FMCG-retailers are revealed.

KEY WORDS. Trade network, FMCG-retailer, reengineering of logistics operations.

 

Введение

Торговая логистика охватывает интегрированные процессы планирования, организации и контроля всего комплекса информационных, материальных и прочих потоков между отдельным торговым предприятием и его поставщиками, внутри торгового предприятия и между ним и его потребителями (клиентами, покупателями) [1].

Товары широкого потребления, или Fast moving consumer goods (FMCG), обычно реализуют через торговые сети. К ним относят относительно дешевые, быстро продающиеся, не отличающиеся оформлением, уникальностью и одинаковые по фасону товары. Их характерными особенностями являются относительно низкая прибыль за единицу товара, большое количество, высокая общая прибыль, высокая конкуренция, сезонность продаж для отдельных видов товаров, постоянное появление новых марок и видов товаров.

FMCG делятся на товары постоянного спроса, товары нерегулярной покупки и товары для экстренных случаев. Их распространяют через множество торговых точек, чтобы расширить возможность продажи [2].

Отечественный потребитель менее требователен к предоставляемым товарам или услугам, но в целом требования к качеству и уровню сервиса приближаются к рынкам развитых стран [3]. На данный момент доля населения нашей страны, активно использующая Интернет для совершения покупок, сильно отличается от значений в странах с развитым информационным обществом. По прогнозам экспертов, этот показатель достигнет подобных значений в ближайшей перспективе [2].

Торговые сети, специализирующиеся на товарах повседневного спроса, функционируют в условиях высокой конкуренции, что вынуждает их постоянно проводить усовершенствование применяемых логистических операций с помощью методов перепроектирования или реинжиниринга с целью повышения их эффективности.

Как известно, перепроектирование логистического процесса позволяет снизить затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30–60%. Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий, который позволяет снизить затраты и длительность цикла на 60–90% и уровень ошибок на 40–70%. Он наиболее затратен по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связан наибольший риск. Данный подход обычно используется, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным [4–6].

С целью улучшения деятельности рынка розничной торговли в нашей стране имеет смысл осуществить бенчмаркинг соответствующей отрасли в других странах. Обычно он позволяет снизить затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20–50% за 4–6 месяцев. При бенчмаркинге ключевые процессы бизнеса идентифицируются и сравниваются с лучшими эквивалентными для определения нежелательных расхождений.

1. Сравнение тенденций управления логистическими операциями на примере торговых сетей СанктПетербурга

К торговым сетям, работающим на рынке Санкт-Петербурга и торгующим товарами повседневного спроса относятся как российские фирмы, такие как X5 Retail, «Окей», «Дикси» и другие, так и иностранные («Ашан», Metro). Главным отличием этих торговых сетей с логистической точки зрения является объем торговли и позиционирование на рынке (локальный или районный). Данный рынок трудно завоевать демпингом цен в сравнении с конкурентами, так как прибыль с одной единицы товара и так очень мала, и компании не стремятся снижать цены до минимума прибыли [7].

С точки зрения позиционирования на рынке существуют крупные торговые точки с большим ассортиментом товаров и меньшие с соответствующим ассортиментом. Логистика данных точек также значительно отличается, например, у компании X5 Retail имеются оба типа сетей магазинов и под них свои независимые логистические цепочки. Этот факт доказывает значительное отличие между двумя видами позиционирования на рынке, поэтому они будут рассматриваться отдельно.

1.1. Применяемые системы снабжения и управления цепочками поставок

В табл. 1, рис. 1, 2 представлены характеристики систем распределения и экономические результаты за 2016 год.

Из табл. 1 видно, что наибольшую прибыль с квадратного метра в 2016 году получила компания «Окей», а максимальный вклад бренда компании в выручку от продаж у компании «Пятерочка».

В компанию Х5 Retail входят три торговые сети: «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель». В связи с разной спецификой данных торговых сетей у компании есть два распределительных центра в Санкт-Петербурге. Компании «Перекресток» и «Карусель» обслуживаются через один распределительный центр, находящийся на улице Седова. Магазины сети «Пятерочка» обслуживаются через новый распределительный центр «Санкт-Петербург-Юг» в Шушарах.

Открытие РЦ «Санкт-Петербург-Юг» стало новым этапом развития логистической инфраструктуры X5 Retail, который предусматривает оптимизацию необходимого количества РЦ в Северо-Западном федеральном округе. Данный РЦ обеспечивает поставки товаров в 889 универсамов «Пятерочка» в 8 регионах: Санкт-Петербург, Ленинградская, Архангельская, Вологодская, Новгородская, Мурманская, Псковская области и республика Карелия.

Это первый из мультиформатных распределительных центров нового поколения, открытие которых позволит поддерживать доступность и сохранность качества товаров в условиях активного развития торговой сети «Пятерочка» и снизить затраты на логистику.

Компания «Окей» находится в процессе трансформации цепочки поставок в свои гипермаркеты и супермаркеты посредством увеличения уровня централизации, который на данный момент составляет 60%, и прогнозируется увеличение до 70% в 2017 году. Все точки сети «Окей» снабжаются из федерального распределительного центра, располагающегося в Подмосковье.

Иной подход к централизации цепочки поставок применяет в своей деятельности компания «Лента». В первой половине 2015 года она достигла значения в 42% товаров, транспортируемых через распределительные центры. Для сравнения в первой половине 2014 года данный показатель равнялся 37%. По заявлениям руководства «Ленты» [8] значение в 50% является оптимальным для сети гипермаркетов. Это подтверждает тот факт, что логистические затраты по отношению к выручке упали с 1,6% до 1,2% за данный период.

Распределительные центры гипермаркетов «Лента» спроектированы для осуществления трех главных типов операций по обработке грузопотоков: хранения, кросс-докинга и подбора по линии. Такой тип хранения типичен для грузопотоков, характерных для супермаркетов и торговых точек небольшого формата, которые требуют более частых небольших поставок.

У компании «Магнит» присутствуют только магазины формата «супермаркет», которые практически полностью обеспечиваются через распределительный центр.

Все представленные компании наращивают уровень централизации, но приемлемый уровень для каждой из них различен. Например, «Магнит» стремится его максимизировать, в то время как «Лента» считает, что значение в 50% является оптимальным для компании. Разумеется, это объясняется форматом торговых точек: в небольших супермаркетах негде хранить запас товаров, который не размещается в торговой зоне. В связи с этим компании, у которых основные торговые точки – это супермаркеты и магазины «у дома», строят большее количество распределительных центров, в то время как для сетей с гипермаркетами характерно небольшое количество РЦ в целом.

1.2. Автоматизированные информационные системы, используемые в деятельности торговых сетей

На данном рынке используют программные продукты компаний SAP, JDA, Oracle, Wincor Nixdorf и Symphony GOLD [13–17]. У них разные сферы применения, но тем не менее многие предоставляемые функции схожи. Сравнительные характеристики некоторых информационных системпредставлены в табл. 2. По итогам сравнительного анализа данных, представленных ниже, можно сделать вывод, что наиболее перспективной информационной системой для эффективного управления цепью поставок, логистическими технологиями управления размещением товаров в торговом зале и системой управления запасами в настоящее время является JDA.

Система JDA используется для централизованного прогноза продаж и заказов на пополнение (использует деревья решений для формирования прогнозов), а также управления пространством (планограммами и выкладкой в магазинах). Встроенные в JDA функции предполагают формирование прогноза продаж вместе с поставщиком и производителем.

Для этого требуется постоянный обмен всей информацией между компаниями. Используя единую базу данных для компаний, участвующих в данной цепи поставок, можно точнее предсказать значения будущих продаж, а значит, оптимизировать произведенные партии.

Модуль JDA, отвечающий за управление планограммами и выкладкой товаров в торговых точках, интегрирует систему пополнения полок с текущими продажами. Построение планограмм осуществляется на основе анализа Big Data, что позволяет увеличить зависимый спрос и максимизировать продажи, это в совокупности увеличивает среднюю прибыль с квадратного метра [13–14].

Запасы на полках также отслеживаются в режиме реального времени путем контроля продаж продукции, то есть при достижении точки пополнения система выдает сигнал о необходимости обновить ассортимент конкретного товара [15].

Информационная система Wincor Nixdorf используется для интеграции различных потоков. Кроме того, в данной системе существует возможность использования касс самообслуживания, что сокращает затраты на заработную плату персонала по работе с кассовыми аппаратами. Также в Wincor Nixdorf присутствует модуль, обеспечивающий использование переносных считывателей штрихкодов, чтобы покупатели могли заносить товар себе в чек путем его сканирования непосредственно у полки с товаром. Новый модуль позволяет также использовать смартфоны для считывания штрихкодов.

Система Wincor Nixdorf отвечает за формирование индивидуальных предложений для клиентов с использованием карт лояльности с целью формирования у клиента позитивного отношения к бренду и демонстрирует ему выгоду от совершения постоянных покупок в торговых точках конкретной сети [16].

Межсистемный обмен электронными данными (Electronic data interchange – EDI) с поставщиками используется для сокращения расходов и возможности ошибок, связанных с поставками и выставлениями счетов. В 2014 году компания «Лента» установила SAP HANA и Oracle Exadata, которые вместе улучшили эффективность применения IT-технологий [8].

В компании «Дикси» на распределительных центрах внедрена автоматизированная система управления распределительными центрами Aldata GOLD Stock (далее GOLD). В результате автоматизации складского логистического комплекса на Северо-Западе удалось увеличить до 80% долю ассортимента магазинов, обрабатываемого на собственных распределительных центрах, а также существенно повысить уровень сервиса, предоставляемого логистическим комплексом. Технологии, заложенные в GOLD, повышают эффективность размещения грузов на складе и предоставляют возможность централизованно управлять складскими мощностями.

Выбор системы GOLD обусловлен положительным опытом таких лидирующих компаний , как Carrefour, Tesco, Casino, которые применяют данную систему. Внедрение системы GOLD позволяет организовать управление логистическими процессами всех подразделений торговой сети, обеспечивающих розничную сеть товаром через распределительные центры, это позволяет снизить себестоимость обработки грузов за счет роста производительности труда.

Качественное повышение эффективности логистики – один из приоритетов «Дикси». В настоящий момент компания увеличивает долю ассортимента, обрабатываемого на собственных распределительных центрах, одновременно унифицируя и автоматизируя складские технологии [9].

По своему функционалу Symphony GOLD во многом похожа на систему JDA, рассмотренную ранее. Также GOLD поддерживает голосовое сопровождение всех операций для увеличения производительности сотрудников. Проводимые меры позволяют сотрудникам быть мобильнее и уменьшают количество перемещений по торговому залу [17].

2. Анализ текущих проблем торговых сетей и методов их решения

2.1. Текущие проблемы торговых сетей

Компанией JDA был проведен опрос среди представителей торговых сетей из различных стран мира с целью выявить проблемы, наиболее актуальные для данного рынка [18]. Результаты опроса для ритейлеров, функционирующих в цепях поставок, представлены на рис. 3.

Несмотря на развитие IT-технологий, позволяющих отслеживать товарные позиции на складе и в торговых точках, 25% ритейлеров считают проблему контроля уровня запасов во всей цепи поставок самой важной, 10% не считают целесообразным расширять свою деятельность в сфере онлайн-торговли. Также было выявлено отличие в поведении в цепях поставок между компаниями с ежегодной выручкой свыше 10 млрд долл. и с выручкой от 5 до 10 млрд. Для первой группы больше характерны ожидания влияния угроз на экономическую деятельность в связи с ростом расходов на управление цепями поставок (23% против 9%). Однако в первой группе отмечено меньше жалоб от клиентов на отсутствие товаров, чем во второй (14% против 24%).

 

Проанализированы также компании с точки зрения внедрения разных видов новых информационных технологий. В результате были выделены три группы компаний:
1) новые технологии в компании внедрены;
2) планируется внедрение;
3) не планируется внедрение в ближайший год (рис. 4).

Как видно из рис. 4, большинство ритейлеров уже приобрели мобильное приложение, позволяющее пользователям совершать покупки с помощью своих персональных устройств. Технологии Big Data до сих пор являются актуальными к внедрению многими компаниями, и большая их часть планирует использовать данные о своих покупателях для повышения продаж. Большинство компаний уже осознало необходимость представлять свои интересы в социальных сетях и находить там своих потребителей. Но главная особенность социальных сетей – возможность лучше узнать своего клиента и его потребности. Это ценный источник информации, который при использовании технологии Big Data может существенно повысить прибыль компаний.

Менее популярным вариантом является сотрудничество с партнерами по цепочке поставок. В данном опросе этот вариант выбрали 44% респондентов, так как многие ритейлеры хотят развиваться за счет создания и продвижения собственных брендов. Технология развития Интернета вещей еще не достигла такого уровня, чтобы она была внедрена в деятельность компаний в ближайшие годы, но будущее, по нашему мнению, за этой перспективной технологией.

Одной из текущих проблем является выбор вариантов доставки товаров покупателю. В связи с этим были проанализированы ответы респондентов на вопрос: «Планируете ли вы инвестировать в развитие следующих видов доставки в ближайший год?». Результаты ответов, полученные в 2016 и 2017 годах, представлены на рис. 5. На их основании можно сделать вывод, что компании уже внедрили в 2016 году самые простые варианты доставки: с использованием посредников и доставку на следующий день.

Главным недостатком российского подхода к ведению бизнеса торговых сетей является чрезмерная закрытость компаний и стремление сохранить всю информацию внутри нее, что ведет к невозможности реализации в полной мере логистического подхода при управлении цепью поставок. Низкое доверие между компаниями-партнерами приводит к тому, что отсутствует сопутствующий поток информации в том объеме, в котором он необходим для принятия решения по сокращению издержек на каждом из этапов доставки товара до конечного потребителя [19].

Контроль всей цепочки поставок и интеграция действий всех ее участников способствуют снижению затрат на каждом из этапов формирования стоимости продукта путем сокращения уровня запасов благодаря точному планированию спроса и быстрой реакции на его изменение [20].

Операции с транспортными средствами торговых сетей производятся традиционными методами: водитель несет полную ответственность за перевозимый груз и обязан присутствовать при погрузке и разгрузке транспортного средства (ТС). Тот факт, что сам водитель и управляемое им ТС простаивают в течение некоторого времени, которое иногда занимает более часа, например, при разгрузке фуры с алкогольной продукцией, предусматривающей сканирование штрихкода ЕГАИС каждой отдельной бутылки, добавляет стоимость к конечному продукту, но не придает ему дополнительной ценности.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Основы логистики: учебник для вузов / под ред. В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
2. Попенкова Д.К. Электронная торговля – одна из перспективных форм развития ритейла // International research journal. – 2016. – Т. 672. – С. 147.
3. Велединский В.Г. Сервисная деятельность: учебник для вузов. – М.: КноРус. – 2010. – Т. 174. – №. 1. – С. 20.
4. Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: учеб. пособие. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2009. – 121 с.
5. Аникин Б.А., Родкина Т.А. Управление цепями поставок: учебник. – М.: «Проспект», 2011. – 213 с.
6. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2015. – 479 с.
7. Lorange P. , Rembiszewski J. From Great to Gone: Why FMCG Companies are Losing the Race for Customers // Routledge, 2016. – P. 5.
8. Годовой отчет компании «Лента» за 2016 год. Электронный ресурс: URL: http://www.lentainvestor.com/ en/fi les/fi le/download/id/1052
9. Годовой отчет компании «Дикси» за 2015 год. Электронный ресурс: URL: http://www.dixygroup.ru/~/ media/Files/D/Dixy/IR%20AR/2015/ DIXY%20Group%202015%20 Annual%20Report%20RUS.pdf
10. Годовой отчет компании X5 Retail за 2016 год. Электронный ресурс: URL: https://www.x5.ru/en/Documents/ reports/2016/index.html#/retailoperations-infrastructure/informationtechnologies
11. Годовой отчет компании «Окей» за 2016 год. Электронный ресурс: URL: http://okeyinvestors.ru/media/ attachments/AR_OKEY_2016_1.pdf
12. Годовой отчет компании «Магнит» за 2016 год. Электронный ресурс: URL: http://ir.magnit.com/ wp-content/uploads/GODOVOYOTCHET_2016_fi nal-utverzhdenie.pdf
13. Landvater D. A new model for forecasting slow moving merchandise // JDA. – 28.03.2016 – P. 6.
14. Martin A., Doherty M. & Harrop J. Flowcasting the retail supply chain // ChainLink Research. – 09.05.2016 – C. 9.
15. JDA Vision 2015 Supply Chain Market Study // JDA. – 01.12.2015. – P. 31.
16. Interview by Senior vice president Retail Wincor Nixdorf. Электронный ресурс: URL: http://www. wincor-nixdorf.com/internet/site_RU/ EN/Industries/Retail/ TOP5/OmniChannel_Retailing/TOP5_node.html
17. Interview by CIA Ahold Czech Republic. Электронный ресурс: URL: http://www.symphonygold. com/solutions/retail-operations/ store-and-channel-operations
18. JDA CEO Viewpoint 2017: The Transformation of Retail [Text] // JDA – 23.02.2017 – P. 4.
19. Grean M., Shaw M. J. Supply-chain partnership between P & G and WalMart // E-Business Management. – Springer US, 2002. – С. 155–171.
20. Kumar N. et al. Private label strategy: how to meet the store brand challenge // Harvard Business Review Press. – 2007. – P. 23.
21. Gaev A., Ivakin I. Toll roads analysis: allocation of solutions for the Russian Federation // Russian Journal of Logistics & Transport Management. – 2016. – Т. 3. – №. 2. – С. 36.
22. Ghazzawi I.A . , Palladini M. , Martinelli-Lee T. The Wal-Mart Stores, Inc.: An American Dream That Touched the World // Journal of the International Academy for Case Studies. – 2014. – Т. 20. – №. 1. – С. 9.
23. Fernie J., Sparks L. Logistics and retail management: emerging issues and new challenges in the retail supply chain // Kogan Page Publishers – 2014 – P. 2.
24. Wang P., Guo J., Lan Y. Modeling retail transaction data for personalized shopping recommendation // Proceedings of the 23rd ACM International Conference on Conference on Information and Knowledge Management. – ACM, 2014. – С. 1979–1982.
25. Taillie L.S., Ng S.W., Popkin B.M. Walmart and Other Food Retail Chains: Trends and Disparities in the Nutritional Profile of Packaged Food Purchases // American journal of preventive medicine. – 2016. – Т. 50. – №. 2. – С. 171–179.
26. JDA Software: Balancing Your Merchandise Investments and Sales Targets with Localized Consumer Demand to Drive Profits // JDA – 06.03.2016 – P. 4.
27. Lawrie G., Kisker H., Boutan V. The 10 Providers That Matter Most And How They Stack Up // The Forrester Wave™: Retail Planning Solutions – 2014. – № 2.
28. Salisu N. , Olsson L. Towards environmentally sustainable development in the food retail industry: A case study of Lidl Sweden. – 2014. – P. 14.
29. Kilcourse B., Rowen S. Supply Chain Execution: New Challenges Demand New Solutions // Retail Systems Research – 2017.

 

               

 

 

 

 



Бережливые технологии в мультимодальных перевозок наливных грузов

Наталья Лахметкина, Иван Семенов
3 / 2018 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Концепция бережливого производства, или lean production, на протяжении многих лет доказывает свою состоятельность и эффективность во многих областях производства, что позволяет компаниям, взявшим ее на вооружение, добиваться больших высот в бизнесе. Хорошо выстроенная цепь поставок, как ключевой компонент эффективного функционирования компании, также нуждается во внедрении бережливых технологий. В особенности это касается компаний, так или иначе связанных с перевозкой наливных грузов.



Автоматизированные системы планирования цепей поставок промышленных предприятий

Виталий Солодовников
2 / 2018 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье приведен анализ современных требований к информационной поддержке интегрированного планирования, определены ключевые характеристики автоматизированных систем планирования цепей поставок нового поколения, предложено новое определение для систем этого класса.

Ключевые слова. Автоматизированные системы планирования цепей поставок, промышленные предприятия.



Управление цепочкой поставок 4.0 – предвосхищая комплексность планирования в цифровую эру

Артем Закомирный, Яна Самойлова
6 / 2017 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF



Тактическое планирование производства Магнитогорского металлургического комбината

Андрей Еремин, Владимир Рузанкин, Виталий Солодовников
5 / 2017 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье рассмотрены практические аспекты организации процесса тактического планирования производства с использованием методов линейного программирования на одном из крупнейших российских металлургических предприятий.

Скачать статью в формате PDF



Системы менеджмента качества на службе цепей поставок

Ирина Рачковская
1 / 2017 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье показаны возможности стандартов на системы менеджмента. Рассмотрены особенности стандарта ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования». Показано позитивное влияние систем менеджмента качества на управление цепями поставок.

Ключевые слова. Международная организация по стандартизации (ИСО), стандарты, системы менеджмента качества, управление цепями поставок.

Скачать статью в формате PDF



Оценка эффективности функционирования логистической системы с помощью управления рисками

Алина Сантикова, Екатерина Ценина
12 / 2016 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье рассмотрена оценка эффективности функционирования логистической системы при помощи управления рисками. Проанализированы причины, обусловливающие трудности внедрения новых методов управления. Определена и раскрыта суть основных научных подходов к логистическому управлению. Сделан вывод об эффективности функционирования логистической системы при помощи управления рисками для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности собственной продукции.

Скачать статью в формате PDF



Логистический инжиниринг как инструмент интеграции транспортно-логистических систем

Алексей Некрасов, Анна Синицына
12 / 2016 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье рассматриваются системные аспекты развития методологии системной инженерии применительно к сфере логистики и управлению цепями поставок. Логистический инжиниринг является эффективным методом интеграции в управлении сложными организационно-техническими объектами применительно к этой сфере. Особенностью метода является интеграция процессов с этапами жизненного цикла транспортно-логистических систем и цепей поставок в условиях сбойных ситуаций при интер- и мультимодальных перевозках.

Скачать статью в формате PDF



Влияние нестабильности потребительского спроса на хранение в контейнерных цепях поставок автокомпонентов

Константин Лишнев
11 / 2016 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье рассматривается ситуация нестабильности спроса на рынке новых автомобилей, порождающая изменения в краткосрочном горизонте планирования производства и связанные с этим изменения в цепочке поставок автокомпонентов, описывается возникающая при этом проблема и предлагается методика ее решения.

Ключевые слова. Контейнерная логистика, автокомпоненты, автомобильный рынок, управление цепями поставок.

Скачать статью в формате PDF